Założyła i zarządza pierwszym w Polsce kierunkiem studiów podyplomowych Design management. Od lat uczestniczy w budowaniu strategii firm i wprowadzaniu zmian strukturalnych w oparciu o nowoczesne metody zarządzania. Pomaga zespołom w wypracowaniu najlepszych dla nich modeli pracy. Strategia, innowacja, struktura, zarządzanie – moglibyśmy mnożyć te biznesowe terminy dotyczące szerokiego spektrum działań i kompetencji Anny Wróblewskiej. Brzmiałoby godnie i poważnie, ale bardzo możliwe, że umknęłoby nam najważniejsze – człowiek. Dlatego w opowieści Ani nie będzie mowy o żadnych zasobach ludzkich czy kadrach. Będą po prostu ludzie. Zespół. Drużyna. 

 

INTUICJA

Do pewnego momentu wszystko wydawało mi się bardzo proste. Karierę zawodową zaczynałam jako specjalista funkcjonujący w ramach zespołu. Trochę jakbym grała w dosyć bezpieczną grę, w której ktoś inny strzeże wszystkich norm i zasad. Jako humanista trafiłam do świata ekonomii, więc zastane realia przyjęłam a priori, uznając, że jest jak jest i kropka. Myślę, że większość młodych ludzi naturalnie zaczyna swoją karierę w ten sposób – rozpoznając otoczenie i dopasowując się do niego. Prawdziwe wyzwanie pojawiło się, kiedy pierwszy raz dostałam zadanie stworzenia własnego zespołu, kreując od podstaw komunikację dla jednej z poznańskich prywatnych uczelni. Nie miałam wówczas żadnej wiedzy dotyczącej zarządzania ludźmi, kierowałam się więc przede wszystkim intuicją. Dobierałam ludzi pod siebie, tak jak ich czułam, i powstał świetny team. Myślę, że sekret tkwił w tym, że ci ludzie po prostu się lubili, przyjaźnili ze sobą i bardzo się nawzajem wspierali. Dodatkowo dobór członków zespołu był w pewien sposób ułatwiony, bo wymagano od nas bardzo jednorodnych kompetencji, a zatem naturalnie powstał homogeniczny zbiór podobnych do siebie ludzi, którzy dobrze się czuli razem. Robiłam wszystko, żeby ten zespół z jednej strony rozwijać, a z drugiej chronić. 

 

DIAGNOZA

Po roku kierowania marketingowym teamem dostałam propozycję stworzenia nowego działu R&D w firmie meblarskiej. To był czas, kiedy pewna formuła projektowania mebli wyczerpała się. Chcąc tworzyć innowacyjne rozwiązania, nie można było działać wyłącznie pod dyktando handlu, kierując się jedynie słupkami sprzedaży. Zaczęłam rozmawiać z różnymi projektantami w Polsce i szukać informacji o tym, jak projektować. Okazało się, że tej wiedzy w kraju po prostu nie było. Nie istniało połączenia między środowiskiem projektantów a biznesem i technologią. Dręczyło mnie to, że na świecie – szczególnie w Stanach Zjednoczonych – ludzie projektowali niesamowite rzeczy, a my staliśmy w miejscu. Czułam, że istnieje na to jakaś metodyka. Zaczęłam się wgryzać w temat przez Internet. Odnalazłam kilka autorytetów z dziedziny designu, napisałam do nich i, ku mojemu zaskoczeniu, odpisali! W ten sposób poznałam m.in. Thomasa Lockwooda, który był szefem Design Management Institute w Bostonie, i Roberto Vergantiego, profesora kierunku Leadership and Innovation w School of Management na mediolańskiej politechnice. Wszystko zaczęło układać się w całość. Wiedza o rynku i trendach, umiejętność projektowania i generowania rozwiązań, wiedza o potrzebach ludzi. Odkryłam, że całość tych procesów jest już opisana, a do jej wdrożenia potrzeba większego zespołu. Pomału zaczęliśmy więc go budować.

Na tym etapie kariery wiedziałam już, że w tworzeniu zespołu niezwykle ważna jest znajomość własnych zasobów. Zdawałam sobie sprawę, że najbardziej atrakcyjny dla mnie czas to kreacja, a podczas wdrażania rozwiązań szybko się nudzę i nie jestem bardzo analityczna. Dlatego jako pierwszą zatrudniłam dziewczynę posiadającą cechy, których mi brakowało. Samoświadomość jest kluczem do sukcesu. W pewnym momencie trzeba spojrzeć na siebie krytycznie i powiedzieć: „tego nie umiem, nie jestem w tym dobra, ale potrafię coś innego”. Mnie interesuje tylko początkowy moment przygotowania do wdrożenia pewnych pomysłów. Nigdy nie będę biegła w budżetowaniu, operacjonalizacji – jestem w tym sprawna, ale wolę powierzyć te tematy analitycznym, wdrożeniowym umysłom. Zespół, który tym razem musiałam stworzyć, miał postawione przed sobą bardzo różnorodne zadania, dlatego też potrzebni byli ludzie o różnych charakterach i kompetencjach. Osobiste sympatie nie były aż tak istotne, jak przy pierwszym stworzonym przeze mnie teamie.

 

ZMIANA

Kontynuując pracę w firmie projektującej i produkującej meble, zaczęłam zdobywać coraz większą wiedzę w obszarze designu. W pewnym momencie uświadomiłam sobie, że cały proces przeprowadzaliśmy źle. Najpierw tworzyliśmy produkty, a potem staraliśmy się do nich przekonać ludzi. Na świecie robiono to inaczej. Zaczynano od diagnozy specyficznych potrzeb użytkowników w bardzo wąskich obszarach, potem rozszerzano tę wiedzę o kontekst trendów i stawiano hipotezy dotyczące tego, co może być ważne dla ludzi, np. w zakresie przechowywania rzeczy w domu. Na koniec generowano odpowiednie rozwiązania, prototypowano je, a po przeprowadzeniu testów nanoszono poprawki i jeszcze raz testowano. Taki proces badawczo-rozwojowy trwał dłużej, ale dzięki niemu było znacznie mniej poprawek po produkcji. 

 

Wraz z moim szefem mieliśmy jasność, że funkcjonowanie firmy musi ulec przebudowie. I tutaj pojawiło się najtrudniejsze zadanie: przeniesienie wizji na wszystkich pracowników, na całą organizację liczącą kilkaset osób. Było to o wiele trudniejsze niż samo nauczenie się procesu. W kilkuosobowym zespole byliśmy przekonani do planowanych zmian i nie rozumieliśmy oporu pozostałych pracowników – przecież chcieliśmy lepiej, fajniej. Najtrudniejszy był moment, kiedy dyrektor sprzedaży zadzwonił do mnie i powiedział: „Zwalniam się, przez Ciebie”. I rzucił słuchawką. Takie to były emocje.

 

Mieliśmy przygotowany projekt zmian strategicznych rozwoju nowego produktu i jego komunikacji. Aby je wdrożyć, zaczęłam zarządzać dwoma działami: rozwoju i marketingu. W pewnym momencie miałam poczucie, że moja praca, jako lidera zespołu, została sprowadzona do kontrolowania. Poniedziałek – excel, rozliczanie, kto ma jakie zadania, kto co zrobił. Pamiętam, że nie czułam się z tym dobrze i nie lubiłam siebie z tamtego czasu. Nie na tym według mnie powinno polegać zarządzanie zespołem. Ale nie było wyjścia. Czas wdrażania nowej strategii wymagał ode mnie kontrolowania pracowników. 

 

CZŁOWIEK Z ZEWNĄTRZ

W pewnym momencie poczułam, że już nic więcej, jako członek organizacji, nie dam rady zrobić. Zakiełkowało we mnie marzenie, żeby dotychczasowe doświadczenia móc przekładać na inne branże. W ten sposób trafiłam do Concordia Design, gdzie stworzyłam niezależny zespół, na zasadzie start-upu przy większej organizacji, który zajmował się consultingiem dla biznesu. Z zarządzania kilkunastoosobowym zespołem i pracy na ich kompetencjach, wylądowałam w małym pokoiku, sama przy biurku. Zupełnie zmienił się też charakter moich działań – nie budowałam zespołu, z którym na co dzień pracowałam. Stałam się zewnętrznym ekspertem dla innych firm. Nauczyłam się wtedy bardzo ważnej rzeczy – nie da się wypracować więcej, niż pozwala na to kompetencja zespołu. Z kolei pracując na potencjale zespołu, możemy mu pozwolić na osiągnięcie maksimum rezultatów. Moje ambicje i aspiracje nie mogą stanowić wyznacznika dla zespołu, z którym pracuję.

 

Przez minione pięć lat pracowałam w ten sposób: duży zespół i ja, jako zewnętrzny konsultant. W pewnym momencie poczułam, że moja metodyka myślenia projektowego jest rzeczą, której można się łatwo nauczyć, ale ta wiedza absolutnie nie gwarantuje efektywności w cudzej organizacji. Największą efektywność daje mi to, że cały czas pracuję nad sobą. Nie tylko jako profesjonalista, ale przede wszystkim jako człowiek. Nie oszczędzam się, przyjmuję perspektywę, że jeśli coś się dzieje nie tak, to ja to projektuję, nie inni. Przełomowym momentem dla mnie było odkrycie, że im większe mam tzw. soft skills, tym łatwiej jest mi przeprowadzać procesy zmiany w organizacjach. Szybciej wyłapuję nastroje, szybciej zaczynam rozpoznawać strukturę organizacji, jej słabe i mocne strony, a także potencjalne zagrożenia. Praca człowieka z zewnątrz wchodzącego do obcej organizacji to czasem naprawdę krew, pot i łzy. Niezwykle ważna jest umiejętność słuchania i wyłapywania treści między wierszami. Przede wszystkim jednak trzeba mieć świadomość tzw. podwodnych procesów, które mają niewiele wspólnego z biznesem, ale bardzo są związane z kulturą danej organizacji.

 

Wprowadzanie zmian do organizacji bywa dla ludzi niewyobrażalnie stresujące, bo robią wszystko inaczej niż dotychczas. Muszą wypracować konsensus albo zrezygnować ze swoich racji, są inaczej oceniani, boją się restrukturyzacji itd. Dlatego w stosowanych przeze mnie metodykach jest wiele zabiegów rozładowujących i uwzględniających specyfikę organizacji. Jak jest fun, to się wydarza kreatywność. Gdy nie masz ściśniętego umysłu, jest swoboda dla nowych pomysłów. Czasami jednak trzeba, zamiast zabawy, zdecydować się na twardą analizę sytuacji czy wręcz zatrzymanie projektu.

 

LIDERÓW DWÓCH

Ostatnim moim doświadczeniem było zarządzanie spółką w duecie liderów. Mieliśmy marzenie, żeby rozwijać wspólnie firmę, taką polską szkołę myślenia projektowego. Oboje świetnie poruszaliśmy się w świecie idei, ale gorzej szło nam z implementacją naszej wizji, bo jesteśmy z natury wizjonerami, ale żadne z nas nie posiada kompetencji silnych struktur i wdrażania. Inspirowaliśmy się nawzajem, ale w fazie implementacji okazało się, że nie jest dobrze. Mówi się, że najbardziej efektywne zespoły zarządzane są przez duety. Jest tylko jedno ważne „ale” – nie mogą to być dwie osoby myślące w identyczny sposób. Wspólnicy muszą się uzupełniać, w przeciwnym razie będą ze sobą rywalizować. W sytuacji, kiedy wizje zaczynają się rozjeżdżać, musi obowiązywać permanentna, szczera i otwarta komunikacja. Bez niej nawet najlepsze duety i zespoły mogą się rozpaść. Pojawiają się projekcje, domniemania, podejrzenia, przypuszczenia, itp. Nam się to przytrafiło, ale nie traktuję tych wydarzeń osobiście. To była największa lekcja przywództwa. 

 

W tym trudnym momencie zrobiłam dwie rzeczy: wyjechałam na miesiąc do Tajlandii i zwróciłam się o pomoc do psychologów biznesu. Powiem teraz coś mało poprawnego z perspektywy ekonomicznej, ale naprawdę tak uważam: ludzie powinni brać długie urlopy. Kilka tygodni odcięcia od problemów powoduje, że widzimy jaśniej, klarowniej. Z Tajlandii, na skypie, z psychologami biznesu robiłam sobie sesje coachingowe. Wróciłam z urlopu i podjęłam decyzję o wyjściu z naszej duetowej spółki. Przekonałam się po raz kolejny, jak istotne w zarządzaniu zespołami są narzędzia psychologiczne. Zespół się podzielił – część została, część odeszła. Warto pamiętać, że czasem lepiej, żeby ludzie odeszli. To naturalne, że kiedy Ty się zmieniasz, konstelacja wokół Ciebie przestaje być taka sama. Zatrzymywanie ludzi na siłę najczęściej jest błędem. 

 

DO WNĘTRZA

W okrojonym zespole znowu zaczynałam od nowa, ale dzięki współpracy z psychologami biznesu, wszyscy się rozwinęliśmy. Uważam, że praca z nimi nad całym obszarem miękkich kompetencji powinna być „must be” każdego biznesu. A w Polsce niestety takie podejście jest wciąż traktowane jako fanaberia. Zrobienie raz na jakiś czas szkolenia integracyjnego z budowania zespołu czy zarządzania czasem, to naprawdę za mało. Oczywiście szczere spojrzenie na siebie i na rzeczy, które wymagają w nas poprawy nie jest proste. Ale z perspektywy przywódcy taka praca nad sobą pokazuje, gdzie jesteś Ty, a gdzie jest zespół. Jeśli ta odległość jest za duża, ludzie nie będą Cię wspierać. Z kolei podświadome przekonanie, że bezpieczniej jest tworzyć zespół z ludzi słabszych od siebie to iluzja. Zespół, który ma wspierać lidera, musi być bardzo dobry. O wiele lepiej jest inwestować w rozwój człowieka, nie tylko profesjonalisty, bo nauczyć się jesteś w stanie wszystkiego. A praca ze sobą nad sobą, choć najtrudniejsza, przynosi największe efekty, przekładając się na każdą sferę życia.